笔者工作中时常遇到一些十分普遍而且具有一定代表性的问题，这些问题看似简单其实十分关键和棘手。好多企业老板没有真正意识到，或者说这一些都不算什么事，在他们传统观念里面早已经是根深蒂固。例如职务和职责不相匹配，总经理干了总监的活、总监干了主管的活、主管干了员工的活，或者是大马拉小车高度不协调。管理究竟如何管?怎么管?如何管?

职业化才能专业化

笔者的朋友曾在北方四线城市有过一段很长时间的工作经历，他也算是从某企业基层一步一步见证了企业从无到有、从小到大、从弱到强的全过程最终做到全国有名的企业。这样一晃十几年他从普通的一名员工成长为一名管理者，他当年一起参加工作的同事有的已经成为企业的副总和跨国企业的中国区副总裁。自己在机缘巧合时到了某企业担任副总经理一职，虽说是跨行业但还是有一种冲动下决心要做好。企业说大不大说小也不算小大约800多人吧，他们生产的产品是建材类材料。在国内占有一定市场份额，知名度也不算低客户认知度还算可以。

就是这样一个企业看似发展契机比较有潜力的，实际上管理存在着不少问题。一白遮百丑毕竟不会长久，其实企业发展起了实属不易开始靠的是老板的魅力和先入为主的先机。他在担任副总经理期间一项制度的推进面对的阻力无法想象，最奇葩的是制度的制定者也是制度的破坏着。例如;上下班要求全员打卡有的人就是不打卡，要按制度处罚很简单。可是你这边刚刚处罚那边马上没事了，财务会告诉你老板说了让我把罚款悄悄的在退还给被罚的。即便某员工已经被开除，人力会告诉你这个人已经被老板安排到某个部门了。公司组织架构应有尽有，可是有了又有何用无非是形同虚设。就这样他在这家企业被折腾了两年，自己开始信心满满以为自己能力挽狂澜可事实告诉我自己败得一塌糊涂。再后来，他无法适应便跳槽到某企业做了总经理。人生就是这样在点背时喝口凉水都塞牙，每一次的选择可能是基于也可能是陷阱。

也许，每一次都对你职业生涯中是一场战争和升华。在上市公司出来的他，不敢说自己怎么样强。但有一点可以肯定，自己毕竟在大环境下成长起来的。所闻所见和所经历的都是正规化和流程化的，对自己有信心对自己的所学有信心。这些年实践和学习机会不算少，接触的到的新鲜事物也不算少。例如高校的培训学习和企业实战自己觉得有点见地，做好一件事情完全有能力和信心。某一日他找负责人力的总监谈话得知她是名牌大学人力资源管理硕士，对朋友讲自己满腔热血无法施展。在这里一年换掉了8个高管，其中总经理3人副总经理5人。学历最低的是本科，学历最高的是博士。时间做的最长的是半年，时间最短的是一个月。究其原因复杂多变，最典型的莫过于老板的多疑和随意性。

例如：在称谓上公布的是总监、副总、总经理员工一律喊你经理，这看似不是什么大事其实已是大错。没有规矩不成方圆，以小见大显然存在着好多问题。在比如企业性质是私企老板说了算毫无疑问最离谱的是“人人平等”，内勤、主管、经理、总监、甚至是总经理一律一样。这里指的一样是干活，例如公司为了节约成本总监、副总、总经理就是搬运工。她告诉我在北方私企很普遍，她说以前公司的几个老总多数被折磨走的。我听后很惊讶，公司高薪聘请总监、副总、总经理是来做管理的要的是战略性的大事。难道花钱雇佣的是装卸工?很难想象这样的企业当初是怎么成长起来的?做大做强先要制度化才能标准化，先要职业化才能专业化。企业执行力强才是王道，造成执行力差的原因总结起来有几点。

1)管理缺目标，员工做起来茫然;

2)管理缺计划，员工做起来很忙碌;

3)管理缺培训，员工不知道如何做;

4)管理缺流程，员工做起来不顺畅;

5)管理缺激励，员工做好做坏一个样;

6)管理缺方法，员工做起来事倍而功半。如何才能让员工自动自发，员工拼命为自己干?如何突破管理瓶颈是老板们值得思考的课题。