近期好友苗国军和杨永华先生写的有关豫酒的文章，从深层角度分析了豫酒的问题和不足，虽然一些观点着实犀利，未免让豫酒人汗颜，但相信每个关心豫酒的营销人，都有这种“恨铁不成钢”的希冀，其良苦用心之初衷，还是为了激励豫酒在这一轮调期间，能够痛定思痛、把握时机、迎头赶上。

媒体多位好友也不断邀请我谈谈对豫酒的看法，这建议着实让我压力不小，我本人服务的大多是中小企业，再加上我的营销经历也和他们不在同一级别。高度肯定不够，我把这么多年对豫酒企业观察再结合我在互联网营销的实践，对豫酒的发展提一些可供思考的建议吧!

互联网带来了新的历史机遇

近几年来大家谈互联网色变，上至厂家，下到烟酒店，谈论最多的是互联网对酒业的影响和冲击，甚至把诸多的影响因素都归结到互联网和宏观经济政策上。笔者认为，互联网的出现并非坏事，相反对于酒业来讲，互联网广泛应用是社会进步的表现，同时也是一个时代机遇。

互联网首先改变的是我们的思维观念。互联网思维的核心是消费者思维，以前厂家考虑更多的是渠道商、终端店的问题，虽然天天喊着“消费者至上”，但所有的做法却是执行厂商初衷脱离消费者的单方行为。

比如要开发满足消费者需求的产品，但消费者却难以参与到产品研发中来，比如要组织社会营销事件，但消费者根本对当期的话题不感兴趣，再如要传播产品的卖点诉求，但广告诉求在消费者心智中根本难以接纳和信任。

所有这些表现，都说明酒业的营销脱离了消费者实际，而互联网思维就是要缩短产品与消费者的距离，实现产品与人、人与人的面对面、点对点的无间隙连接。你所做的，不是消费者想要的，一切都免谈。

因此，笔者认为，豫酒首先要结合互联网思维来改变观念，然后再考虑产品、组织、渠道，观念不改变，更多的是在重复昨天的失误。

互联网提供了重新洗牌或超越的机会平台。笔者认为互联网并不可怕，互联网出现不是要打跨某个行业或企业，也不是全部否定历史过去，而是科技发展和时代进步的必然产物。

互联网带来给这个时代的最大红利是创新，即便互联网是一头猛兽，只要合理借势利用，它会促使豫酒打一场漂亮的翻身仗。无可置疑互联网已经影响到了我们举手投足，甚至改变了我们的生活习惯，它的影响是行业性、社会性、世界性的，对于所有的企业和个人来说，它的机会是平等的，就看你能否抓住这个划时代的机会，创造一个超越对手、领先行业的案例。

豫酒借助互联网逆袭的四大路径

基于消费者“心”出发。互联网时代，营销首要是一场“攻心”战，即如何捕获消费者的心，让消费者愉悦你的品牌乃至产品，以分享产品价值为快乐。

当前豫酒品牌普遍是知名度高、美誉度低，这不是产品品质的问题，而是不重视消费者行为的迭加表现。许多产品在厂商急功近利的推广过程，漠视消费者的口碑作用，使产品丧失了消费者信任。

笔者多年的营销产践发现白酒产品与快消费品营销的最大不同在于：快消品所推崇的营销逻辑是先解决“买得到”，再解决“乐得买”。而白酒的营销逻辑则正好相反，必须先解决核心消费者的“乐得买”，然后再围绕消费者构建有效渠道终端，这就是白酒为什么前期强调产品认知推广的缘故，因为白酒产品在没有认知度的前提下，上再多的终端都可能是无效终端。

极致大单品的研发推广。时间发展到现在，消费者对产品的需求越来越高，喝酒不是买醉，消费者对白酒的需求不再仅满足于物质属性，更看重消费产品时所带来了精神娱乐价值满足。

所以产品的创意研发需要厂家花费更大的精力来实施，要挖掘和触摸到消费者更深层次的心灵需求。未来从营销4P元素来看，产品元素的作用越来越凸显。

白酒产品消费者越来越认单品，品牌力归根结底还是产品力的表现，没有极致大单品，就难以赢得消费者的高度认可。世界500强中有近200个企业都是靠单产品取胜，茅台近80%的业绩由飞天茅台一款产品创造，牛栏山依靠“牛二”一款单品实现2亿瓶，这都说明了超级大单品的威力所在。

极致化产品的重要表现是性价比，要突出产品的性价比，就要合理解决产品的材质和成本问题，在保持好品质、高颜值的前提下体现价格优势，就需要对企业的整个供应链进行整合再造，否则也难以满足对产品推广投入的支撑。

组织升级再造。未来营销组织的变革方向主要有两个，一个是基于厂商合理分工，另一个是基于市场服务推广的组织形式。

厂商既要“营”和“销”分工又要高度协作，厂家负责“营”，即品牌传播、动销推广、合理调控渠道价格等。经销商负责“销”，即资金回笼、物流配货及终端日常客情维护。只有合理理顺厂商的分工职责，加强双方的配合协作，才能有助于推动厂商一体化持续双赢发展。

白酒营销组织应遵循“前端精、后台硬、地方强”的原则，构建销售和推广两支队伍，在白酒“重体验、重认知”的特性下，首先必须加强与社区、社群等核心消费者互动沟通等方式的地推组织力量。

同时前端一线的推广和销售队伍，又要求必须精兵强将，突出“机动应变”能力。

后台硬则强调企业要有强大后台来支持配合前线作战，如强大的消费者数据库、充足的后援团队。地方强，则强调经销商地方资源和组织团队要强，推广人员好比先遣突击队，一旦找到突破口，地方部队要快速进行有效占领和领域扩大。华为作为优秀的互联网思维企业，其推行的“班长战略”，体现的就是这一组织模式。

商业模式创建。笔者对白酒商业模式理解是在没有任何优势市场也能取胜的成功方法论，在商业模式方面洋河做的最好，洋河在没有资源优势的外地市场，如陕西延安，河北唐山以及浙江市场都能占到主流。

靠什么?商业模式。2005年以前江苏省市场几乎是徽酒的天下，现在再看看江苏，洋河在江苏100多亿元，不但在江苏做的好，在全国有很多样板市场，而且许多市场都是覆盖性、排它性的占领。

回头再看豫酒，大多企业在家门头做成样板市场后，开始第二、第三个根据地市场打造，但成功的几乎没有，相反一旦做别的根据地，都面临大本营市场的下滑。说到底还是缺乏成熟的商业模式，既便是积累了一些大本营市场的成功做法，这个做法还不具备成功复制持续发展的价值。

就象国内一些足球队，虽然主场赢得多，但一遇到客场比赛就输多赢少，一到国外更是糟糕。什么原因?还是基本技能差。

当然成功的商业模式需要不断的创新摸索，更需要与自已企业实际情况相适合，决不是别人的模仿复制。

笔者最大的心愿就是希望在这一轮融合互联网创新的酒业调整期内，众多的豫酒企业能够以新常态的清醒和冷静，思考“商业模式”这个话题。因为酒类行业竞争确实到了一个“商业模式致胜”时代，如果没有自己的商业模式，想超越对手无疑于痴人说梦。