这里联合化是指商业的联盟化，也就是说经销商企业与同行实现战略合作，实现合作各方的双赢以及实现行业的健康发展。

一般商业联盟存在两个层次：一是经销商企业间的联盟合并和收购等战略性的合作。另外一个层次是经销商成员或者是分销商成员间，在行业水平上的合作基础，成立行业协会，维护行业的健康发展。

经销商成员之间的联合，需要经销商老板们打破原有单纯的买卖关系和“关起家门”做生意的现象。这种联合可以从三方面去考虑：

一是整合渠道网络。渠道之间形成合力;目前这种方法在许多城市都有，特别是在南京城市的一些经销商，大多都有一些渠道合作商，他们做产品都是一起做，这样不仅能取得厂家好的支持，同时对开拓市场，减少风险都十分有利的。

二是整合终端网络。终端网络的整合就不像渠道整合那么容易了，毕竟竞争过于激烈火。但是随着目前终端起的作用比前两年“终端时代”弱了许多，消费者的时代逐渐来临的时候，终端也不会像以前那要受到供货商的宠爱，即使给相关费用，也需要终端有一个明确的销售量目标。我们可以看出来，目前供货商与终端还是一种表面买与卖关系，没有达到新层次的合作关系。其实，经销商与终端也可以股份制合作，经销商参股到终端，终端参股到经销商，一边为终端创造更多的客源价值，一边为经销商产品提供更多的推广平台。

三是整合消费者网络。经销商无论大小，都有自己的社会网络。将自己的社会网络整合起来，形成属于自己的一部分领导型消费群。消费者现在越来越重要，也越来越理性，现在各城市的自带酒水率都达到50以上，消费者时代已经成为继“终端时代”新的市场状况。经销商成功组建消费者网络，例如当地的单位营销已经越来越迫在眉睫了。

在家电行业就有一个典型的案例，格力电器的经销商，它的经销商就在武汉，武汉有4家，而武汉的4家经销商，因为空调也是靠天吃饭的行业，在95、96年的时候，天气也不好，4家分销商都赚不到钱，那么这4家经销商坐支再生一起，各自拿出了一些股份，出了一点资，成立了一个格力电器经销商的区域销售公司。通过这样一种组建，经销商出资，来组建这种合资公司，这种联营体的方式，体现了化敌为友，形成了战略联盟，也实现了经销商共同的发展。由于目前我国的经销商普遍都是规模不大，抗风险的能力相对比较弱，因此经销商之间通过合作、合并以及收购的形式，来形成经销销商企业自己的实力，实现规模经济效果和新的效果，在这个方面具有重要的意义。

案例分享：成都德鸿巨经销商联合体

俗话说：同行是“冤家”。用现代的眼光来看，这无疑是一种封闭保守的看法。同行之间的确存在竞争，但如果大家无序竞争，恶性竞争，商业环境就会恶化。因此，要想创造一个和谐的竞争环境，我们必须在意识上抛弃“冤家”的观念，通过合理的机制将有共同理念的人整合在一起做大酒类事业。

对于商贸企业来说，规模是最重要的实力保证，也是效率的前提。现实要求经销商建立一种新的模式来适应市场变化，如果通过商商联合将加盟的商家聚集在一起，充分发挥各地市县经销商的作用，搭建一个网络完善的平台，这样就拥有了与名优酒厂谈判的砝码。这不是一种理论探讨，而是不少经销商的现实选择，德鸿巨就在这样的条件下产生。2007年3月，由姚耀辉牵头组建的成都德鸿巨贸易有限责任公司正式成立。汇聚渠道力量，向上游厂家要话语权成为了这个公司的核心宗旨。公司开始之初，吸引了成都、绵阳等17个四川二级市场上的实力经销商加入，成为了德鸿巨的17个股东。他们为德鸿巨带进了雄厚的资金以及17个地级市场上完善的渠道资源。

这个联合体2007年上半年创立到现在，已经是红花郎，46度、52度剑南春，泸州老窖封坛年份酒，中粮集团沙城长城等知名品牌的四川总代理。可以想象，如果凭借一己之力，经销商是很难拿到这些名优酒厂的代理权的。通过这个组织，德鸿巨拿到了优质资源，然后让加盟商分享。

事实上，业内同业整合的并不少，大多以失败告终，其关键问题多出在管理上。在商言商，大家联合或者分开都因一句话：“为利而来，为利而去”。如何能实现真正的联合?平衡利益是最关键的。

以德鸿巨为例，按照股权进行管理分配是核心。

首先是建立一套服务班子，他们不是加盟商，而是独立管理人员，职责是为大家服务，通过给管理股份，让他们稳定下来;

其次，在公司内部建立董事会、监事会，将企业所有权和经营权分开，做到分工明确，奖惩分明;

第三，加强对市场的管理，实行统一价格，统一政策。加盟商在自己的区域做市场，如果产品滞销，可以通过总部调换产品，实现内部互换互动。

这种管理模式，明确了各区域经销商的责、权、利，也明确了股东之间的责、权、利。但是，各区域之间存在差异，怎么管理市场才能实现公平竞争呢?每月德鸿巨都会在公司召开股东大会，对公司遇到的一些新问题进行沟通，听取股东意见，使其达成一致的意见。公司规定，只要达成了一致的决定，就必须严格执行。

经销商虽然很弱势，但是这群人其实很优秀。他们在当地有人脉关系，有网络，人又勤奋，但是他们却没有“家”。如果通过商商联合创建起一个“家”，将是一张非常有价值的网络，相信酒水经销商的路会越走越宽。

案例分享：和其鑫商贸联合体的前世今生

一、和其鑫商贸产生背景

在2009年，面对行业的竞争压力，汉川市的部分经销商成立了汉川快销行业商务会。商务会的成立为经销商们提供了一个联系、商讨的平台。在经过几次商讨会后，很多经销商都觉得现在的快销行业特别是白酒行业的竞争过于激烈，很多人都感受到了前所未有的压力。首先是大型卖场，像武汉市的中百上渠、武商量贩、孝感地区的孝商集团以及即将进驻汉川市的沃尔玛等，对快销行业经销商在商贸流通上的影响非常大，许多经销商面对大型商超“咄咄逼人”的态势，都表示生意越来越难做。实际上，大型商超对快销行业经销商的冲击非常大，甚至已经影响到了其生存空间。客观上讲，快消行业商会对行业自律起到了积极作用。但商会毕竟是一个松散的组织，远不能解决根本性问题。为了有能力来应对大型商超的挑战，汉川快销商业商务会的部分成员认为要组合在一起，“将分散的力量聚集起来”才能对抗上游厂家和下游终端之间形成的压力。于是2011年4月，汉川市快消品行业18家品牌代理商联合组建成的汉川市和其鑫商贸有限公司正式挂牌，公司聚集了汉川市70%的快销商品经销商。和其鑫商贸公司成立之初，汉川市政府给予了一定的支持。汉川市工商联主动牵线搭桥，将湖北川东置业有限公司所有的原国家粮食储备库租借给他们作为办公和仓储之所。汉川市把和其鑫纳入重点扶持对象，支持该公司征地216亩，建设专业配送仓库。汉川市工商联出面帮助解决了临时仓储和办公地点，帮和其鑫租赁店面3000多平方米开办第一家卖场，还启动应急互助程序，帮助公司解决民间借贷480万元。

二、经销商联合体两种体现形式

对经销商联合体一般有两种形式：一是形式比较松散的，联盟型的。即参与的经销商们无论从自身规模还是渠道网络方面都实力相当，没有一个非常强势的经销商作为主导，各个会员之间只是有一个约定，更多是在价格统一、渠道终端稳定方面发挥作用，避免价格倒挂的恶性竞争、避免渠道窜货是其主要职能，各个会员经销商之间并没有直接的资本联合，都是某个品牌的分销，地位相当;二是以某一个或者几个大型经销商为主体，共同出资成立一个新公司，这个公司在经营、账目管理方面是独立的，联合的经销商都融入到这个新公司之中，产品资源共享、渠道网络共享。这种联合是非常紧密的，联合体内部的经销商之间经济往来比较频繁，对外的形象比较统一，对会员经销商的约束也很强，是一种紧密的合作关系。和其鑫商贸就是后面一种，多家经销商组合成新的商贸公司进行商业活动。

三、联合体中的利益如何分配?

经销商联合体的出现是为了对抗日渐增长的行业竞争压力，而不管是哪种形式都有一个关键的关联点--商业利益。如果这个关联点出现问题，那么联合体中的利益链条早晚都会断裂。任何一个经销商联合体在正式运作之前的首要任务就是要解决联合体内的所有经销商的利益分配问题。利用何种形式、按什么标准分配等等问题是保证经销商联合体正常运作的基本。有资深行业人士认为，经销商联合体中最重要的一环在于如何平衡各个经销商之间的利益，或者说制衡，因为一旦某一个或某几个经销商凭借联合体的优势获得更多的利益而迅速发展，而其他的经销商不能站在同一平台上时，这种联合体就有解体的可能。通过相互制约达到最终的平衡并非是说要增加联合体的内耗，而是因为参与的经销商具有各自利益，当他们与联合体出现冲突的时候，都想保证自身利益，这就需要通过某种手段来维护联合体的利益。

据和其鑫商贸有限公司董事长谢才明介绍，和其鑫商贸有限公司是一家采用联合式的、股份制的商贸公司。在和其鑫成立之初，为保证各种资源得到合理运用，18家代理商在充分协商的基础上进行了整合。但是商业整合触及各经销商的利益，难度颇大。为了解决这一问题，和其鑫商贸，采取聘请职业经理人参与公司管理和决策，在充分协商的基础上推进整合。

首先需要解决的第一个问题就是股权问题。作为一个股份制公司，如果不能很好地解决股份分配的问题，那么对于以资金利益为纽带的和其鑫，公司的稳定性将大大降低。职业经理人想出了根据各经销商的销量、销售利润及网络状况三项指标决定股份多少的解决之道。股份确定之后，各商家根据自身股份数量向和其鑫注资。公司年末的分红问题也随之解决--按股份多少决定。十几位经销商的身份也自此变为和其鑫商贸有限公司股东。

四、整合之后的组织构架

股权问题解决后，随之而来的是十几位股东聚集一起，原来各个股东和其手下的工作人员如何安排?既然是以股份公司这种形式联合，那么经销商在这个联合体中的定位该如何确定?不可能每个人都是董事长或者总经理，遇到问题“谁说了算”?在和其鑫商贸成立之初，这些问题也都逐一解决。

首先18位股东把之前跟厂家的合作关系逐步转交给和其鑫商贸公司，全体股东的账户统一经营、统一管理。

其次和其鑫规定各股东可以通过返聘参与公司经营管理，并视情况担任与其能力相适应的职位，整合前的员工也通过重新招聘优先录用为公司员工。

第三，面对出现的问题，召开股东大会共同商讨解决。

目前，和其鑫商贸共设立了五大营运中心，各营运中心的负责人为总经理头衔，分属的各业务部门负责人则为部门总监，各总经理、各部门总监的基本工资为同一级别。这就使得各投资者即使职务、职位不一样，但也能享受同样的薪资待遇。

五、如何进行各方的渠道整合并发挥作用?

和其鑫商贸成立后，在与上游厂家和下游渠道的合作中，联合体的优势逐渐显现。在与上游厂家的合作上，变多点对接为单一对接。产品品类管理试行对管辖区域市场的同类产品进行梳理，视包装容量、高中低档价位、品牌度等实行有限的品牌保留。对质量不过关、经营服务理念落后的产品及厂家限制进入下游销售渠道;在对下游终端网点的服务上，他们在自建超市和直营店的基础上，向乡镇和村扩充加盟店，统一编号并制作店牌标识，实行协议加盟经营。公司车辆直接配送产品到网点。

六、经销商联合体发挥了什么作用?

在和其鑫商贸成立之前，汉川市的快销行业存在着恶劣竞争，不仅经销商利益得不到保证，更破坏了市场的稳定和平衡。加之大型商超进驻的冲击，许多经销商对“单打独斗”和集团作斗争苦不堪言。经销商联合体的出现，在一定程度上改变了这种局面。

有人将经销商联合体这种整合模式称之为“和商合纵”商业模型，即横向整合经销商，纵向整合上游厂家与下游终端网络。此举改变了商家各自为政、内耗严重、效益低下的状况，有效提升了商贸公司的服务质量和运营效率。

成立经销商联合体一个最大的作用就是将以前分散的渠道网络集中起来，整合销售网络，形成与上游厂家谈判的资本，从而拿到某些畅销品牌或者某个强势产品的经营权。以联合体的形式出面，在与当地畅销品牌谈代理权的时候就相对容易一些，而这必须要成为联合体产品结构的主要框架，也可以视为给会员经销商的“福利”。

和其鑫商贸目前代理的商品涵盖了汉川市老百姓日常生活用品的全部，涉及酒水、副食、日用百货等行业。这对整个汉川市快消行业的影响是巨大的。甚至为了抗衡大型商超对经销商的影响，和其鑫商贸也在着手准备成立公司旗下的和其鑫连锁超市，目前在汉川市已有一家，2012年1月正式开业，现经营面积2000多平方米。

经销商联合体主要是发挥资源整合的作用，包括对上游产品资源的整合和下游销售资源的整合。经销商经过联合，一是改变了自身的弱势地位，代理商与上下游可实现更为平等的对话;二是增加了盈利额度。整合之后避免了各商家大打价格战所带来的不必要损失，公司的车辆、人力、配送等也实现了集约化，降低了运营成本;三是大大优化了商业环境，使市场合理化发展，公司的服务态度、产品质量等也得到了提升和保证;四是整合之后可以合理利用各自资源，采取资源优化重组等手段，提升原有的工作效率。

和其鑫商贸成立之后，采取现代化措施管理物流、配送等环节，节约了不少的车辆和成本。同时，在产品结构上也开始逐渐调整，逐步引进“末位淘汰制”来优化现有品牌，形成良性竞争。现在，湖北和其鑫已网罗汉川经销商18家，发展配送网点4000多个，经营范围覆盖汉川市全境，并辐射了周边如辛安渡、蔡甸、天门、云梦等地区，经销网点3000多个，加盟店75个。代理品牌300多个，经营品种12000个，年销售收入达3亿多元。

案例分享：广州白云区酒商协会

行业协会不是新名词，但能把行业协会做到每个酒类商贸企业的日常经营中却不多见。协会频繁的活动和各种各样的同业互动，使得协会中的会员已经形成“圈子”，其抱团的结果对商贸企业的发展促进作用也越发明显。以协会之名聚合在一起的酒类商贸企业，算不得以资金或者股权为纽带的经销商联合体，不过他们这种更宽泛的抱团行为，特别是其展现出的实际效果，值得业内人士探讨。

目前白云区酒类专卖行业协会绝大部分会员单位都是酒类商贸企业，规模上有大型企业也有规模较小的批发商。不仅如此，会员单位中还有类似于人人佳购物广场、好当家超市、万和购物广场、江南商务酒店和满景楼酒家这类的酒类销售终端。因此，实际上白云区酒类专卖行业协会是一个行业属性更宽泛的组织，也正是这种宽泛使得酒类商贸企业和酒类销售终端之间有更多的交流机会，增进彼此的了解。

据协会会长单位广州俊涛名烟名酒连锁总公司总经理张健伟介绍，目前该协会同国内其他区域协会最大的区别在于，会员单位之间联系紧密，而联系的核心纽带则是两点：一，协会是会员单位了解官方政策、办理相关手续的高效平台;二，协会从某种意义上有行业家长的价值，有共同遵守的规则，这使得低于门槛之下(有酒类零售许可证、酒类批发许可证)的中小商家，特别是运作假冒伪劣产品的商家被排斥在这之外。从这个角度说，协会实际上是当地从事酒类批发销售的一个背书，进则荣誉，退则不光彩。

白云区酒类专卖行业协会的积极分子是张健伟、龙程酒业温文龙，以及广州瑞盈商贸邱瑞霖、万和购物广场总经理廖秀山等，协会期望以他们为核心力量带领各会员单位发展。同业榜样的作用到底有多强，尚无法用数据来衡量。不过，既传达官方指令，又从某种意义上扮演半官方角色--比如协同政府部门打假(这一点普通经销商都认为是“非常厉害”);同时通过各种各样的培训和会议，提升会员单位的各种专业能力，这种有实际效果的活动使得酒类商贸企业和终端“越裹越紧”。此外，协会还通过给会员开办酒类从业人员资格培训(主要是商务部、广东省关于酒类的各项规定，以及酒类品评、真假酒鉴别、蒸馏酒工艺等专业知识，这也是拿到专卖许可证的前提之一)，对外强调组织形象(特别是参加全国性糖酒会都由协会统一组织参)等方面共同发展!

未来，经销商之间的联合会出现多元化的结果，但本质上都是为了共谋发展。不管经销商选择何种方式联合，在联合之后，必须在管理和利益分配两个方面做好准备，否则，联合化之路就是灭亡之路!