由于白酒营销战术高度同质化，营销战略的精确定位已经成为区域型白酒企业竞争的根本性出路，战略精准、战术雷同也能在竞争中取得相对竞争优势和成功。

究竟什么是战略?简单地说，战略就是定位，战略就是方向。

一、战略定位是决定企业发展的根本问题

许多区域地方型白酒企业发展缓慢，主要症结出在战略定位层面上。

这些企业并非没有战略，而是因为战略骑墙，缺失匹配自身发展现状与市场竞争机会的独特战略，多采取复制或者跟随成功者的战略路径，造成企业发展艰难和战术运用无效。

成功的企业多是依靠独特战略定位制胜的，因为它们在各个环节、各个方面、各个阶段表现得有章有法，许多专家也无法评判它们究竟是战略把握的成功，还是战术运用的成功。

二、战略定位绝对不能脱离企业现状的配称性

商业史学家钱德勒在《战略与结构》一书中，对战略是这样定义的：“战略可以定义为确立企业的发展目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。”思想精髓主要为发展目标、行动策略、资源配称。

企业一定要有发展目标，实现这个目标，必须要有相称的行动策略与资源配置，才能确保企业有目标、有章法、有节奏地去发展、去突破。否则，一切都是空谈。

企业战略能否合理定位，关键在于企业的现实资源配置是否合理。资源配称不同，战略目标和行为方式在各个阶段也不同。

空洞不符合企业现状的营销战略，只会让企业多走弯路，或者加速企业陷入被动局面。

没有把握住企业现状，我被深深撞了一下腰

2010年，我们为一家县级酒厂做咨询服务(一家私营企业老板，收购了当地倒闭了10多年的老酒厂)。

做酒的人都知道做中高端白酒利润大，却不知道一个新品牌的中高端白酒若没有政府支持，若没有前置性资源投入培育市场、培育消费者，在众多强势品牌盘踞的市场，想杀开一条血路是相当难的。

这位老板只看到做中高端白酒能够带来的利润，却没有考虑企业现状与自身的优劣势，以及市场上中高端白酒的竞争程度，依然要开发中高端产品，甚至对我们撒谎：“政府对这个酒厂的支持力度非常大，我有的是钱进行前置性资源投入和市场教育。”当时，我们也轻信了这位老板的话，将产品开发的重心偏移到中高端产品上。

产品出来了，需要召开新产品上市发布会，结果，并没有邀请政府机构的重要人物，新产品上市发布会无形之中就夭折了。

为什么总是提到政府支持呢?因为在2013年以前，中高端白酒操作有一个规律，就是核心意见消费领袖喝这个品牌的酒，就能带动大众消费群体喝这个品牌的酒。其中，意见消费领袖就是政务、商务人士，政务主导商务，商务带动大众。得不到政府支持，说明非富即贵的人士在短时间内不会喝这个品牌的酒水，就要从酒店终端、烟酒店终端、品鉴会等方面进行拦截和公关教育消费者，需要很大的前置性资源投入和不间断的推广活动，才会让品牌杀出一条血路。

这时，我们才从老板口中得知，他并没多少费用投入酒店操作和核心消费者公关活动，更无法打造相配称的组织结构，甚至产品出来后必须快速卖出去，才能为员工发工资。

显然，企业资源不配称，造成战略方向定位错误。我们必须及时调整战略方向，让企业活着，这才是最重要的。现有中高端产品，招聘大量兼职团购人员，让兼职团购人员借助自己的人脉资源，依托高额提成，把产品销售出去，为企业快速回笼资金。

同时，对中低端产品采取大区域分散模式，加快招商速度，外围市场机会性招商汇量增长，为企业造血;本土市场小区域集中操作，采取乡镇市场分销商精耕细作模式，依靠经销商渠道网络运作市场，企业派出协销人员进行指导、协助销售。

对中低端产品来说，这是打通渠道之门的钥匙，而且打造品牌相对容易。典型渠道型产品，只要客户利润高于竞品、消费者促销活动多，就很容易让消费者接受，渠道主推积极性就会提升，短时间内就能打造出品牌的知名度和影响力。

因此，对小企业来说，最重要的战略就是凭借企业现有资源、现有优势，找到快速发展的路径。

三、战略定位更不能脱离竞争环境与趋势

任何营销战略必须服务于市场，必须结合市场竞争环境，找到适合企业快速发展的机会点。否则，它只是用来高谈阔论而非具有可操作性的营销战略。因为不结合市场竞争，就不能发现市场机会点，一旦导入市场，必定夭折或者很难执行。

金裕皖酒成功，离不开准确的竞争战略定位

众所周知，徽酒品牌众多、竞争激烈、战术雷同，它是盘中盘模式最早的应用者。在竞争惨烈的徽酒阵营中，一个毫无历史、毫无品牌基因的新生品牌——金裕皖酒，靠什么脱颖而出?

一家新企业、一个新品牌必须要思考的问题，就是如何避开强势品牌的打压，找到能被消费者快速认可的市场机会点，这才是发展的战略举措。

金裕皖酒的掌舵人段兆法先生带领团队，仔细研究市场，确定了一个适合现状的竞争战略定位——做大企业不愿意做，小企业做不了的中低端产品(10~30元的价格带)。因为在这个价格带里，徽酒品牌没有强势品牌，外来品牌当时还没有深入安徽市场，这是一个很好的价格空档与市场机会点。