咨询实践中经常遇到业务员、超级业务员，怀着看透市场的自信、饱含“你们做理论的、一定不懂经销商心理”的好为人师的善意，对我说：“经销商都是惟利是图的”。

每当遇到这种“小白兔”，我都会报以同样的“善意”的提问：经销商唯利是图的利，有108种，你知道吗?比如利润率，比如利润总额，比如作为开发终端的工具---总之108种，你知道几种?

不知道吧?所以，“该给经销商多少利润空间”就不能听你的。

先看两个案例

案例1、西凤全兴太白。5年前跟随一个团队做西凤酒的顾问。销售部几大巨头的座谈会，几大运营商的拜访，了解到如下情况：(1)西凤酒销售额非常大;(2)西凤酒长期亏损，(3)西北市场原先的老大是全兴，全兴涨价、几百经销商转做西凤。西凤不顾亏损、笑纳;华致收购太白后、太白涨价，导致太白的经销商大批投靠西凤，西凤再次笑纳--依然是亏本。所以西凤销量第一、但是亏损

案例2：恒大冰泉降价后。各大超市的促销活动基本停止--经销商与厂家都没有了促销空间。而百岁山、农夫山泉等，终端活动迅猛。消费者爱占便宜，跟着促销走。恒大降价而吃亏。

以上两个案例的四个企业，表面的问题是：给经销商利润大、企业可能亏损，给经销商利润小、经销商可能叛逃、起码是没有了促销空间。

但是，这只是表面现象。如果分析问题仅仅停留在如此表面，营销就混同于销售，营销顾问就下降为总经理了--呵呵(开开玩笑)。

我还是建立一个四象限模型，横轴是价格，数轴是经销商凝聚力的变化，把所有的现象与原因一网打尽。

站在高岗，再看看如何选择“给经销商多大利润”!

(1)降低利润率、提高凝聚力。

这是与全兴、太白等相反的路径：经销商利润率低了，忠诚度反而高了，渠道凝聚力反而强了。

原理：经销商利润率与消费者价值成反比，“价格--需求”弹性较高;所以经销商利润率与经销商总利益成反比，所以降低经销商利润率、经销商反而增加利益。

成功案例：宝洁、康师傅等等国际品牌。

大陆企业一般不懂这个原理的--我小看大陆企业了吗?

(2)利润率降低、经销商凝聚力降低。

全兴就是这样从全国第二的宝座上一夜下来的。我服务的沙河酒，也有过这样的悲剧。

原理：不甘慢慢亏死、放手一搏、于是全军覆没。不在沉默中慢慢亏，就在反抗中同归于尽。简单粗暴地涨价、不知道怎样应对后果。鱼死网破。雪茫茫大地一片真干净。

(3)提高利润率、凝聚力反而下降。

印象最深的案例，是史玉柱早年保健品的最后一搏。

让利，调动积极性。

办事处经理、经销商，理解为“最后的晚餐”，“史玉柱的残存价值”。

史玉柱的最后一点本钱，被渠道伙伴们糟蹋。

事后史玉柱的反省文章，重点谈了这点。后来他的征途，他的脑白金、黄金搭档、黄金酒，以及所有产品，都那么针对人性的丑陋面。

我想，渠道商这最后一击所留下的阴影，一定是一个原因。

我本将心向明月，奈何明月照沟渠。

被人背叛的感觉的确不美。

问题的实质，还是核心能力。核心能力不足以凝聚经销商时，让利，不仅不能力王狂澜，反而诱发“最后一捞”的落井下石。

(4)利润率高、经销商凝聚力强。

这是中国大陆企业的共识。我要提醒的是，经销商利润率高的品牌，永远不可能畅销，永远不可能长销。

最后，对着我给的“模型”回答：该给经销商多少钱?